有序推进联合重组，打造世界一流钢铁企业专业化整合的中国宝武实践
2023-05-09 09:27:33   来源： ()　   评论：0 点击：

　　2019年以来，中国宝武稳步推进联合重组及专业化整合，取得了一系列成果。

       通过复制推广先进的生产经营理念，优化业务布局，中国宝武有效提高了被重组企业的生产效率和盈利水平，显著提升了企业的竞争力，实现了多方共赢，促进了钢铁行业的转型升级和高质量发展。

       先后与马钢集团、太钢集团、新钢集团、中钢集团实施联合重组，成为重庆钢铁实际控制人，托管重钢集团、昆钢集团……2019年以来，在国务院国资委指导下, 中国宝武钢铁集团有限公司(以下简称“中国宝武”)稳步推进联合重组及专业化整合，引发业界广泛关注。

       作为我国钢铁行业的龙头央企，中国宝武也源于联合重组整合——2016年12月，原宝钢与原武钢联合重组为中国宝武，“钢铁航母”由此启航。

       随着近年来联合重组工作有序推进，中国宝武体量越来越大，向着打造世界一流钢铁企业的目标不断迈进。2022年，中国宝武实现钢产量1.32亿吨，营业收入达1.16万亿元，成为我国钢铁行业首个营业收入突破万亿元的企业，在《财富》世界500强排名中首次挺进前50，排名第四十四位。

       开展企业联合重组及专业化整合，中国宝武采取了哪些方式?取得了哪些成效?记者日前深入中国宝武进行了调研采访。

       复制推广生产经营理念　带动重组企业效益改善

       研制具有自主知识产权的标准动车组车轮，超大型热轧H型钢实现国产替代并批量出口，635兆帕级高强抗震钢筋填补国内空白……走进中国宝武马钢科技展厅，一项项创新成果令人振奋。

       马钢集团是位于安徽省马鞍山市的特大型钢铁联合企业，主要生产长材、板带、轮轴等系列产品。2019年9月，中国宝武与马钢集团正式实施联合重组，马钢由此迎来一系列新变化——

       身份定位之变。重组前，马钢是由安徽省国资委全资控股的地方国资监管企业;重组后，整体进入中国宝武，成为其一级子公司，中国宝武持有马钢51%的股权，安徽省国资委持有其49%的股权。

       组织架构之变。重组之初，中国宝武与马钢即形成了14个专业领域59个模块69项管理对接工作任务及项目，并明确马钢集团新的管理定位、任务和管控责任。同时，实施基层组织变革和流程再造，实现机构精简、人员精干。

       经营管理之变。过去，与安徽其他地方国资监管企业一样，马钢一直是按照年度预算模式编制经营计划。重组后，马钢全面承接了中国宝武的商业计划书经营体系。“商业计划书的主要思路是以战略规划为依据和起点，以商业计划、管理报告、绩效审核为过程控制手段。”在马钢运营改善部组织治理室高级经理袁中平看来，这一方式既统一了管理语言，又有利于各经营单元实现超越和引领。

       发展空间之变。“进入中国宝武后，我们在技术、人才、市场等方面实现共享，发展空间进一步拓展。”袁中平介绍，近几年，马钢集团通过接入中国宝武工业互联网平台，构建起“一总部多基地”管理体系，在总部运营管控中心打造智慧中枢，在炼铁、炼钢、热轧、冷轧、长材等工厂打造10个智控中心，实现了智能高效的数字化管控。

       通过重组，马钢集团经营效益持续攀升，总体实力进一步增强。2020年，马钢集团钢产量首次突破2000万吨，营业收入首次突破1000亿元;2022年，实现营业收入2210亿元，经营绩效位居中国宝武子公司前列。

       国务院国资委副主任翁杰明认为，中国宝武在重组整合过程中，通过复制推广先进的生产经营理念，有效提高了被重组企业的生产效率和盈利水平，促进了整个钢铁行业的转型升级和高质量发展。

       “合并同类项”解决“联而不合、合而不融”的问题

       进入中国宝武后，马钢集团被定位为优特长材专业化平台公司和优特钢精品基地，原属马钢的60多家子企业则分别进入了中国宝武的多元产业：拥有矿山资源的马钢矿业加入宝武资源，主营污水处理的欣创环保加入宝武水务……

       中国宝武公司治理部组织绩效总监刘亦飞说，2016年原宝钢在与原武钢联合重组前，曾重组上钢、梅钢等地方钢企，“当时，多元业务仍保留在原企业，各钢铁基地仍是区域性集团型钢铁产业公司。”而自2019年重组马钢后，中国宝武对这些业务板块采取了一种新的操作方式——“合并同类项”。

       先明确布局。中国宝武立足未来发展，确立了“一基五元”战略业务布局。“一基”即钢铁制造业，“五元”即先进材料产业、智慧服务业、资源环境业、产业园区业和产业金融业。“‘一基五元’共同构成完整的现代化钢铁产业链。”中国宝武战略规划部产业策划总监池忠仁表示。

       再搭建平台。在“一基五元”战略引领下，中国宝武设置了若干主营钢铁制造的品种化、区域化平台公司，成立了若干从事多元产业的专业化平台公司。各平台公司定位更清晰、界限更分明、业务更聚焦，为实现“一业一企、一企一业(一类业务主要由一个子企业专门运营，一个子企业主要经营一类业务)”打下了体系基础。

       下一步，“合并同类项”。即对集团范围内同类业务单元，实行业务、资产、人员、管理等全方位整合，最终实现一体化运作。

       “这些年，对于新加入的企业，中国宝武都会按照‘五个一批’的思路进行整合。”池忠仁介绍，对于主营业务为钢铁制造服务且不具有社会化和市场化能力的，回归一批;属于“一基五元”且集团内已明确有其他专业化平台公司的，整合一批;属于“一基五元”但暂时不具备整合条件的，调整管理关系一批;不属于“一基五元”但有价值的，出售一批;不属于“一基五元”且没有价值的，关停一批。如此操作下来，钢铁制造业轻装上阵，多元产业“握指成拳”，企业竞争力持续提升。

       立足于庞大内部市场和深厚积累，中国宝武的多元产业实现了快速成长，并向外部市场不断开拓，细分领域“单打冠军”和龙头企业相继涌现。在2022年全国钢铁行业下行压力加大的情况下，“五元”产业对中国宝武的经营绩效贡献度显著提升，有效平抑了钢铁制造业的周期性风险。

       重组整合，既要做加法，也得做减法。对于联合重组新进企业，“法人”压减工作同步覆盖，“非主业、非优势”单元基本退出，有力保障集团公司在做大的同时能够做强做优，实现“进来一个就瘦身健体一个”。

       翁杰明表示，中国宝武经过多年实践探索，已经形成从联合到整合再到融合的一套成熟做法，特别是通过“合并同类项”解决了“联而不合、合而不融”的问题，为大型企业重组提供了借鉴。

       专业化整合实现多方共赢

       有利于行业、地方、企业发展

       “钢铁行业具有十分显著的规模经济效应，做大是做强和做优的基础。联合重组既是企业自身做大做强做优的重要途径，也是推进经济布局结构调整、促进行业健康发展的必由之路。”翁杰明认为，中国宝武的专业化整合取得了多方共赢的成效。

       ——对行业来说，产业集中度快速提升，竞争秩序明显改善。

       “我国已经进入钢铁消费需求平台期，行业发展所依赖的土地、人工、资源环境等要素成本持续上升，钢铁产业现有的组织方式、体制机制、管理模式等需要进一步变革。”中国宝武资本运营部资本运作总监李建涛表示，钢铁企业通过联合重组来提高行业集中度、增强市场竞争力、提高资源掌控能力，已是大势所趋。

       近年来，随着中国宝武联合重组、鞍钢重组本钢等相继落地，我国钢铁产业集中度已经实现稳步提升：2022年，钢产量排名前10位的企业合计产量约占全国钢产量的42.6%，比2019年提升5.8个百分点。

       ——对地方经济来说，既能助力国有资产保值增值，也为发展注入新动能。

       安徽省国资委有关负责同志介绍，中国宝武重组马钢后，规划明确了相关投资项目，并陆续开工建设，“这些项目立足马鞍山、辐射安徽全省，如马鞍山智能装备及大数据产业园和长三角(合肥)数字科技中心等重点项目，将带动地方经济社会发展。”

       ——对于中国宝武来说，规模效应和协同效应充分显现、资源配置效率大为提高，有利于进一步发挥行业的引领作用。

       刘亦飞分析，随着钢铁及各多元子公司“一总部多基地平台化运营”模式的建立，专业化整合会带来规模效应的增强，逐步覆盖交易成本的增加，“采购、销售、财务资金等业务集中统一协调，产线、品种规格、市场等加强分工协同，为大幅降低各类成本、持续提升体系竞争力提供了有力支撑。”比如，经过原料采购的专业化整合，体系的协同性大大增强，实现了库存周转效率的进一步提升。2022年上半年，中国宝武铁矿石库存周转天数为40天，到年底降至32.2天，创历史新低。

       “没有联合重组，就形成不了建设世界一流企业需要的经营规模和竞争优势;没有重组后的整合融合，就不可能全面提升管理效率、经营效益和市场影响力、控制力。”中国宝武党委书记、董事长陈德荣表示，2023年，除了多元业务的专业化整合，还要重点推进钢铁板块的专业化整合。

       据了解，国企改革三年行动期间，一批重大战略性重组和专业化整合成功实施：先后完成中国电科与中国普天、中化集团与中国化工、鞍钢与本钢等5组9家中央企业战略性重组，新组建和接收中国星网、中国稀土集团等8家中央企业，全国省属国有企业推动战略性重组116次，涉及企业347家，开展专业化整合2150次。

       翁杰明表示，今年将在装备制造、检验检测、医药健康、矿产资源、工程承包、煤电、清洁能源等领域推动专业化整合，进一步推进国有经济布局优化和结构调整，切实提高产业竞争力。