华菱钢铁2013年实现扭亏为盈
2014-01-24 06:10:04   来源： ()　   评论：0 点击：

    2010年年底，华菱钢铁爆出26亿元的巨亏，其中控股子公司华菱涟钢的亏损就达26.67亿元，一年后，另一家控股子公司华菱湘钢的经营也步入50年最低点，干部心态失衡，员工士气低落，企业内部的管理处于失控状态。这就是曹慧泉当时面临的处境，其实也是众多陷入困境的国有大中型钢铁企业的缩影，不过，在历经5年的低迷后，华菱终于在2013年实现扭亏为盈，快报数据显示，集团全年实现利润12.9亿元，同比增长37.7亿元。

    2010年下半年，时任华菱钢铁总经理的曹慧泉和副总汪俊先后“空降”华菱涟钢，分任总经理和党委书记，各种复杂的利益链条、裙带关系，管理混乱，腐败丛生，这是他们当时面临的窘境。

     通常情况下，国企领导人可以将企业经营难题归罪于市场环境、历史包袱、资源禀赋等客观因素，但曹和汪却选择直面问题：到任后的一个多月，每天的节奏就是召集不同的干部员工进行座谈，每日的调研时间超过十个小时。

    “价值成百上千万元的物资掺杂使假，材料采购价格翻上几倍甚至几十倍，内部有‘蛀虫’”“上百吨的物资和产成品不翼而飞，偷运销‘一条龙’交易就在生产现场进行，漏洞就像筛子眼”“产品质量问题层出不穷，客户异议得不到快速响应”……一个个问题通过调研暴露出来。

    当时，华菱涟钢部分领导干部、管理人员、一些敏感岗位人员的亲属，在当地注册的各类钢材贸易公司就多达数十家，业务对象无一不指向华菱涟钢。由于缺乏透明的招标程序，一些备件材料的采购比市场价高出几倍甚至几十倍。拯救华菱涟钢，就是要切断一切利益裙带关系，其内部刊物《涟钢报》罕见地直接将中层以上管理人员亲属与公司生意往来的情况公开。结果是，6名公司领导、10名中层干部、108名基层管理和敏感岗位人员通过自查自纠，切断了各自亲属在华菱涟钢的业务。

    之后，严禁中高层管理人员及其亲属经营本单位生意的禁令也陆续出台，曹和汪还对华菱涟钢的采购、销售、财务、审计等敏感岗位进行大规模的交流、轮换，清理、淘汰不合格供应商，并把领导干部的职务消费、模拟年薪及公司项目招标等情况“晒”到内部网接受监督。此后，对领导干部的“开刀”和加压，开始陆续在华菱集团旗下的其他钢厂推行，比如华菱湘钢精简了20%的两级机关人员，干部到一线当工人变成了寻常事；华菱衡钢则连续两年每年减少管理人员10%，2012年减少中层管理人员19个，2013年又减少了12个。

   除了从人入手，华菱还从组织架构的调整中加强管控。最初，华菱集团是由湘钢、涟钢和衡钢重组而来，整合后，总部对于三大子公司的管理主要是在战略规划、资本运作和领导班子三个方面，更多的是宏观指导，而如今则从战略管控变为运营管控，强化在采购环节、消耗指标以及安全质量等方面的考核。比如占成本重要比重的原材料采购，以前就是三家子公司分别进行，2012年，集团成立了进口矿采购中心，2013年又对煤、焦、国内矿实施集中采购。由于采购规模增加，话语权随之增大，与供应商的议价能力也大幅度提升。截至2013年11月份，华菱的煤、焦、国内矿采购成本与行业先进水平缩小差距4.83亿元，仅在进口矿采购上，公司就节约了1.8亿元的成本。